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名人會客室
台中精機新廠啟用!
黃明和:「將打造智慧化示範整廠,“以終為始”指路」
2019.03.15∣瀏覽數:32

黃明和:「將打造智慧化示範整廠,“以終為始”指路」
歷經1980~90年代一連串購併、上市之路,台中精機雖曾於1998年短暫跌落後再起,仍隨著2009年金融 海嘯過後,率先響應製造服務化政策、主導成立M-Team聯盟;進而於2013年提早清償債務後,導入「以 終為始」理念,始終扮演台灣工具機產業升級的領頭羊。
文 ◆ 特約記者 陳念舜

台中精機集團董事長 黃明和 (攝影:陳念舜)

如今,隨著近年來國際貿易保護主義再起, 加上工業4.0趨勢更有利於整合IT、OT資源的 大型企業,使得台灣過去以傳統中小企業為主 的工具機產業聚落正面臨危機,但也是轉型契 機。適逢年前名人會客室專訪台中精機集團 (VICTOR TAICHUNG)董事長黃明和,不僅能 藉此描繪2019年新廠落成後的願景,也能指引 出台灣工具機產業聚落未來轉型升級的路徑圖 (Road Map)。

「即使過去曾陸續購併成立台穩齒輪、塑膠 射出成型機等部門,剛開始也只是因為原有廠 商經營不善,而將之納入垂直整合體系,並協 助開發更高值化、客製化機種,而非為一昧擴 大營收或量產規模!」黃明和指出,直到1988 年台灣工具機廠商開始尋求本業之外的印刷電 路板(PCB)加工、塑膠射出成型等成長機會時, 台中精機則藉此導入更高精度標準,並重新設 計為專用機種後,確實改良了台灣傳統塑膠成 型機的劣勢。

不僅一舉從早期民生輕工業升級,待通過加 工客戶品質測試後,還因為與日系機種價差達 30~40%及提供更佳的售後服務,使得台中精機生產的塑膠射出成型機開始廣受3C加工業者青 睞;進而切入鴻海集團供應鏈,成為緊密的策 略夥伴之一,藉著每年獲得6,000~7,000台的採 購訂單,奠定在該產業的高市占率。

但走過購併和上市之路,黃明和仍強調: 「企業應先求獲利和財務結構穩定,永續經營 比做大更重要!」尤其因為機械業的產品生命 週期長,股價爆發力不比電子業高,業者與其 藉上市來籌措資金,還不如趁機投資土地、廠 房、設備等固定資產。

既省下到科學園區租地的管理費,也讓銀行 更有信心貸款,穩賺未來設備折舊、地價上漲 等獲利;且不易受到市場短期波動干擾,更有 利於企業長遠規劃。

精機智慧新廠落成 從示範產線朝整廠升級

例如台中精機最近於台中精密機械園區二期 落成的全球營運總部暨智慧化工廠,便因此獲得土地銀行獨家融資,斥資近台幣30億元購買 土地與設備,歷經5年(2013~2018)打造台灣工 具機產業最大投資案,擘畫該公司未來20年可 領導工具機產業發展的藍圖。

中精機最近於台中精密機械園區二期落成的新廠,共斥資近NT.30億元購買土地與設備,經5年打造台灣工具機產業最大投資案,擘畫該公 司未來20年發展藍圖。(圖片來源:中精機)

為了提升自製率、生產效率,掌控加工精度 及推進單機產值從中高品級邁向高品級,而大 手筆添購逾億元德國加工機械、日系機種至少 是YASDA等級以上。並在高低落差達15m山坡 地、占地17,300坪(含總部大樓)的廠區內,規 劃空調系統廠房,廠區規劃自動化加工產線並採購德日製高端加工設備,建置模組單體組裝 生產線;同時參考日本AMADA公司的自動化生 產流程,委託台塑重工規劃了全區上千個高架 及納入AGV的自動化倉儲系統。

黃明和表示,此有別於過去工具機新廠都是 「穿著西裝改西裝」,或僅著重擴充組裝生產 線的型態,台中精機新廠則是在採用TPS/TPM 豐田精實生產管理的基礎上,一舉整合軟、硬 體規劃。全面更新內部CIM、MES資訊整合管 理系統,並陸續引進多套3D虛擬軟體,首度囊 括研發、加工製造、組裝生產等流程,甚至是 台中精機獨有的顧客創值應用中心,從示範產 線朝整廠智慧化升級。

台中精機繼2011年推動成立M-Team聯盟以 來,整合中心廠及協力廠商資源,再度為台中 工具機產業聚落開拓下一步可能升級的路徑, 提高品級與差異化;並納入上游供應鏈管理, 以帶動協力廠成長,期許M-Team體系未來朝向 同期精實流動的目標前進,以符合最終客戶要 求的高品質、短交期與低成本。

掌握垂直整合優勢 擴及跨領域商業模式
面對現今工具機產業開始納入「系統整合 (System Integration, SI)」能力趨勢,黃明和也認同:「未來工業4.0時代的製造業加入銷售 服務能力很重要,且會依各家公司核心能力有 不同組合。」台中精機具備從鑄造、鈑金到加 工組裝等完整一貫化垂直整合體系,相關零組 件亦是自製、90%產品都採用自家設備加工。

因應未來工業4.0時代的製造業須加入系統整合能力,中精機則具 備從鑄造、鈑金到加工組裝等完整一貫化垂直整合體系, 90%產 品都採用自家設備加工。(攝影:陳念舜)

所以自3年前便開始利用過去數十年來累積的 Domain knowledge,整合研發、加工、銷售服 務經驗和人才,透過長期練兵培養出具備總體 整合能力的key man,於自家廠區建置完成一 條跨領域的智慧製造示範產線,即使FANUC、 Rockwell等自動化系統整合商參觀過後都讚嘆 不已。

位於台中后里的鑄造廠月產能上千噸,已逐 步實現半自動化目標;在彰濱工業區的鈑金廠 原智慧化程度就高,近年來更不斷添購AMADA 加工機和噴塗自動化設備;精機新廠內也將建 置4條業界最先進的工業V4.0智慧自動化加工生 產線,用來加工自身所需多樣少量規格的工具 機零組件。因其對於精度要求較高,足以滿足 產業機械客戶需求,並提供欲採購Turnkey整線 的客戶在採購前觀摩、溝通的範本。

未來台中精機可望發表自主開發的系統、介 面、平台,而非一般公版平台或國外軟體開發 商,得以持續改善並掌握差異化價值,對內協 助中大型企業爭取千萬或上億元訂單,提升工 具機平均售價;並配合上研、歐特加等系統整 合夥伴,對外提供銷售服務,形塑「以終為 始」的良性循環。

導入「以終為始」概念 向微笑曲線兩端創值
黃明和進一步指出,其實早在10年前(2008) 中精機便開始響應「製造服務化」政策,成立 顧客創值應用中心,加強替顧客創造應用價值,並採攻擊性銷售策略,以新開發的綜合切 削中心機為主軸,並發展小型便捷CNC車床及 自動化設備,台灣、大陸及歐洲為主力市場。

約6年前(2013)中精機為了因應日圓貶值衝 擊,部份日商取消委外加工訂單,甚至成為主 要競爭對手後,開始導入「以終為始」概念, 轉型為客製化產品服務,也就是先行了解客戶 的需求,作為產品開發策略的核心,並創造差 異化價值,以吸引客戶回流。

與過去推動製造服務化最大不同處在於,當 時僅徵調部份製造部門的生產技術應用中心及 資深的售後服務人員,以建立客製化機種、 Turnkey解決方案等售前服務能力,卻少了專 責單位推動。直到2013年始配合工業局委託 宏碁集團創辦人施振榮旗下的智榮基金會執行 專案,讓經理級以上主管歷經約半年的課程訓 練,以及過程中相互腦力激盪;並集結內部豐 富經驗的銷售人員和工程師合組新部門,以直 接回應客戶訴求,隨時調整產品策略。

黃明和坦言,因為工具機產業客戶的特性就 是只要品質、服務俱佳,忠誠度通常較高,也 可見導入「以終為始」的重要性。能有別於過 去只聽業務或當地代理商的話削價衝量(營業 額),一旦讓代理商手中掌握大筆訂單,就會開 始延遲匯款,甚至用於周轉、投資,等到景氣 下滑又開始陷入倒閉、賴帳的惡性循環,最後 讓工具機廠罹患「3高」:高應收成本(帳款)、 高存貨、高負債。

「對工具機廠商而言,損失的不僅貨款,還 包括未來數年的市場競爭力!」他認為,由於 代理商既未留下End User名單,也不知其真 正需求為何?當客戶發現代理商不再提供服務 時,只會以為台中精機倒閉讓設備成為孤兒; 甚至有代理商不還帳款,又引進他牌趁虛而入時,台中精機也無力打國際訴訟,所以後來決 定在各地另設銷售服務中心。

因此,即便近年來中美貿易戰火猛烈,台中 精機所受衝擊相對輕微,即可歸功於有效分散 並掌握市場。不僅兩岸市場各占其營收1/3之 外,剩下1/3營收均來自各國貢獻;且自30年 前便開始在東南亞、歐、美等國的代理通路之 外,以全球佈局之策略思維在全球設有八個直 接銷售服務中心。

未來中精機還可望發表自主開發的系統、介面、平台,結合上 研、歐特加等系統整合夥伴,對外提供銷售服務,得以持續改善 並掌握差異化價值。(攝影:陳念舜)

雖然初期培育當地人才不易、投資成本較 高,但只要經過足夠時間累積超過500部機器的 售服收入,即可支撐中心運作。並藉此深入了 解End User客戶需求,以強化彼此信賴關係、 共享資訊,承受每波全球經濟景氣循環與復甦 後回購急單。

黃明和表示,目前台中精機已利用於兩岸設 立的顧客創值應用中心,順利將業務轉型為 70%皆承接客製化訂單、30%才是量產型機 種;同時經由引導客戶前往參訪當地自動化示 範產線後,還能借重在兩岸多年累積的練兵經 驗和實例,進軍歐洲、東南亞Turnkey市場,持 續創造公司的獲利成長。

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