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東海專欄
由中階管理層主導TPS改善活動
2018.03.15∣瀏覽數:32

TPS是以製造現場的改善活動為基礎,為了有效實行這個方式, 必須以現場人員的理解與參與作為前提。以由上而下(Top Down) 的方式接收上層推進的意向導入TPS,在現場以由下而上(Bottom up)的方式,讓公司全體開始實行TPS。

在製造現場當中,為了實現TPS與提升水準,不斷地進行各種不同 的改善工作,從今天到明天,從這周到下周,從這個月到下個月,為 了變得比現在更好,不斷努力地持續進行。「KAIZAN」(改善)是 世界共通的語言,世界各地的現場一直在進行「KAIZAN」。為了使 改善活動更具效果、不會停滯不前地持續進行,我們提倡由中階管理 層主導TPS改善活動。

由上而下與由上而下的互相配合
來自高層(Top)指示的經營目標與方針雖然作為前提,但是實際 進行改善活動的卻是基層人員(Bottom)。究竟哪一邊才是主角? 哪一邊比較重要呢?事實上在TPS當中,兩邊都是重要的主角,必須 以互相配合作為前提。

日本的改善活動通常由基層主導活動,這樣雖然能使氣氛變得熱 烈,但是每個部門都是各自設定目標進行活動。因此,即使每個部門 各自透過活動能夠獲得很好的效果,卻無法為公司整體帶來益處。在 台灣的情況如何呢?我可以感覺到,大部分都是單方面收到高層的指 示去執行,來自基層的自主性活動卻非常少。大多數的情況都是在等 待高層指示,這樣不但無法使活動擴展出去,也難以持續進行下去。

改善活動是按照PDCA的改善循環進行,透 過反覆進行這個循環來提升水準。企業高層首 先設定經營目標(P),為了實現這個目標推動 PDCA的循環。每個月掌握公司全體的實行狀況 (D),進行評價(C),再做出修正(A), 以這樣的方式進行循環。在基層的現場當中, 將全公司的目標依據各個部門訂定出具體目標 (p),執行改善活動(d)、作出評價(c)與 修正(a),以每周或隔週為單位進行pdca的循 環活動。大寫英文PDCA表示整個公司,小寫英 文pdca表示現場各部門,在這兩個改善循環互 相配合之下,讓全公司的TPS開始動起來。

公司整體的改善活動是以公司內所有的員工為 對象,一開始推行也許很困難,但是隨著改善活 動的反覆進行,也可以試著讓外包廠商或是外籍 勞工一起參與。由於參加活動的人員開始增加, 成效能夠擴展出去,也會變得愈來愈顯著。

高層對於未來的構想不僅是基於長期的目標或 是快速的判斷狀態,而是讓基層人員確實理解 後,踏實地持續進行改善活動,最後能夠達成公 司的目標。這兩個活動與互相配合的方式非常重 要,為了實現這個目標,雙方必須要深入溝通意見。

中階管理層的活躍
在公司的高層與基層當中,存在著中階管理層 (Middle)。在改善活動當中,像是擔任公司 課長的階層,這些中階管理層的活躍成為中流砥 柱。他們接收高層的意向後,再具體地傳達給基層人員。相反地,他們也要將基層人員的現場狀 況正確地傳達出去,讓高層做出判斷與指示。像 這樣為了讓來自高層或是基層的意見能夠互相溝 通,他們不僅擔任中間資訊交換的媒介,更在各 部門中擔任主導改善活動的重要任務。

在日本企業當中,中階管理層不只是管理監督 日常業務,也是實踐TPS的推進力量,並且在部 門內指導各項改善活動。台灣的中階管理層是否 也同樣如此活躍呢?

中階管理層的活躍連接起高層與基層,讓公司 全體產生活性化的作用,這樣說一點也不為過, 因此必須要提升中階管理層的幹勁與能力。微小 的改善題目雖然在單一部門內能夠應對,但是 過去以來一直擱置的複雜問題卻必須透過相關部 門的互相協助,實行改善對策才能加以解決。像 這樣的題目必須要定期召集相關部門的中階管理 層,實施分科會檢討對策,才能發揮效果。

分科會是由各部門的中階管理層將跨部會的課 題共同協議,並討論改善對策。他們並非各部門 的利益代表,而是站在整個公司的立場互相協 助,提出有助於公司整體的對策。高層雖然要支 持分科會的活動,但是在內容方面必須讓中階管 理層自主性地進行討論。透過這樣的方式,可以 提升中階管理層的責任感,並且培養出在改善活 動上的運用力與指導力,進一步提升推廣到基層 的能力。

分科會在開會結束後,一定要製作會議紀錄, 這是為了有效進行改善活動的前提條件,因此一定要加以實踐。以PDCA為前提進行討論,並 記錄其中的檢討內容。由誰在何時將什麼如何 去實行(3W1H)的方式進行計畫(P),在各 部門中實行(D),在下次的分科會中江活動的 結果進行評價(C),對於今後的進行方式進行 改善(A),接下來重新評估計畫(P)與實行 (D)。這個會議記錄是將改善循環的經過記錄 起來,防止分科會活動產生倒退的情況。為了確 實地進行改善活動與提升水準,這個資料可以用 於向高層報告進度,也可以用於向基層人員解說 活動內容,讓公司所有同仁能夠理解並獲得大家 的協助。

中階管理層透過分科會的舉辦、溝通與協力 去實行,使公司的改革、改善和革新活動成為核 心價值。我所輔導的企業,就是讓中階管理層成 為分科會的核心成員去實行TPS。

總體計劃、KGI與KPI
為了讓全公司的TPS活性化持續進行,必須讓 全體成員產生共同的認知。由高層設定、公布經 營目標。中階管理層為了實現目標,以3W1H明 確的製作出Master Plan(總體計劃)。公司全 體人員以總體計劃為KGI(關鍵目標指標),各 部門的基層人員實行改善活動的流程與成果就是 KPI(關鍵績效指標)。

實行KPI的企業雖然很多,但是大部分都是為 了人事考核而實行,大大地偏離了當初設立的意 旨。KPI是為了達成最終目標的KGI,而挑選出必要的活動項目,其中的流程是以什麼樣的狀態 進行,是否能達成最終的目標,再以數值進行計算。

比方說,為了組裝產品將零件準備齊全(配 套)作為前提,缺件的話無法開始進行組裝作 業,即使開始組裝也會使效率降低,無法確保交 貨時間。在減少這項缺件為目標的情況下,作為 KGI必須要實現零缺件,並且以提升配套率為指 標,為了達成這個目標,對於材料或零件交期遵 守率、生產計劃的實績達成率,以及削減不良率 與遺失率等相關的改善活動與管理指標就會成為 KPI。

為了達成經營目標的總體計劃與實現其目標的 改善活動就是KGI與KPI,這個目標與其中的過 程為了讓公司全體人員共同擁有與理解,並開始 進行活動,也會有文件化、數值化的管理指標。 為了讓這些資訊明確化,使公司全體人員都能認 同,各部門的評價也會變得更公平。適當地合併 使用、活用改善活動與KGI、KPI,可以讓全體 人員產生幹勁,最後就能提升TPS的水準。

所謂「滴水穿石」,TPS並非終點,TOYOTA 到現在仍舊持續進行改善活動。在2017年12月 舉行了第50屆All TOYOTA TQM大會,這項活 動持續進行了50年以上。我感受到台灣企業的 TPS從今以後仍會不斷努力進行下去,期待在高 層與基層當中加入中階管理層的力量,能夠使全 公司的活動一直持續下去。

1947年生,日本岐阜工業高等專門學校(Gifu National College of Technology)機械工學系畢業, 現任岐阜高專產官學合作顧問、K-SUPPORT負責人、東海大學精實系統團隊成員。任職OKUMA 公司40年,前期在生產技術部負責主軸加工FMS、車床組裝線與FA工廠管理的設計與建構工作; 後期在生產管理部導入ERP系統、建構標準時間設定系統,並在北京的合資企業導入中國版ERP 系統。2009年自OKUMA退休,轉任製造管理顧問指導工廠改善,並擔任人才培訓講師。

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