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暨南專欄
危機入市、蓄勢躍起 成功經營跨國策略性併購
2020.08.11∣瀏覽數:454

文 ◆ 國立暨南國際大學 劉朝清、林欣美

產業環境嚴峻,正是運用跨國併購提升產業地位之時。併購後經營多因文化整合失 敗,過去由新進國家主導的學界與媒體,因其案例取得因素,多忽視了文化資本議 題。我們以跨領域方法,運用社會學觀點,發展出一個以國家、組織與個人等的外在 文化,促使被併單位內部化,達成跨國併購後經營目標的架構,明白揭示目前後進國 家中小企業可策略發展的方向、目標、方法、與做法,期使廠商化危機為轉機,蓄勢 躍起!


疫情衝擊、產業世代更替、美中大戰… 等因素,全球產業嚴峻,這正是後進企業危 機入市,超越先進企業之時!跨國策略性併 購,是快速提升全球產業地位的策略之一, 如台灣明碁併購德國西門子手機事業、印度 Tata汽車併購Jaguar與Land Rover品牌、中 國吉利汽車併購瑞典VOLVO汽車,及鴻海併 購日本Sharp…等,其中最著名的是友嘉集 團則透過併購全球數十家企業,發展成世界 前三大工具機製造集團。不只大型企業,中 小企業亦可依此進行國際化與擴大版圖,如 雷虎科技於併購美國通路公司ACE及世界第 一遙控車品牌ASSOCIATED,曾使其集團營 收躍居全球前四大遙控模型廠商。

併購後經營因其目的不同區分為兩種方 式,一為財務併購,併購目的是獲取財務性 報酬,買下目標單位後等待更佳的價格出售 之或單純領取被併單位的盈餘分配,併購方 不介入被併單位的經營。另一種是策略性併 購,目的為達成併購公司的整體經營策略, 併購公司將介入主導被併單位的經營管理。 本文以下討論內容皆為策略性併購。
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