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東海專欄
豐田汽車公司的人才培育(5) 領導人才的培育
2020.05.14∣瀏覽數:152


一提到豐田汽車公司,大家最容易聯想到的是「TPS、精 實(lean)或Just In Time」等,與「如何有效製造」有關的 詞彙,給人一種「豐田公司只重視生產系統」的印象。但是 這只是一個面向而已。豐田公司之所以能夠不斷地提升該公 司的生產力,最重要的關鍵在於「培育可以自我思考、自主 行動的員工」。亦即,豐田公司強大競爭力的源泉在於「人 才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養成可 以獨立思考,具解決問題know-how的人」。到底豐田公司是如何辦到的?

豐田公司的人才培育[1],大致上可以分成以下幾大部分: 「①人才培育思維」「②思考能力的培育」「③做事熱忱 的培育」「④溝通與團隊能力的培育」「⑤領導人才的培 育」。筆者已於本雜誌第90、96、106、115期介紹了前四 個部分[2][3][4][5],本期將介紹最後一個部分「⑤領導人才的培 育」。

釋出最優秀的部屬
若不釋出最優秀的部屬,下一個最優秀部屬就永遠培育不出來:上司通常都會想要把最優秀的部屬放在身邊,這樣的話自己 的工作就會變得比較輕鬆,而且也比較會有成果。但是這樣做的 缺點是無法培育次優秀的部屬,而這將導致組織停滯不前。豐田 資深訓練師加藤先生表示:「在豐田公司上司會刻意地把最優秀 的部屬往外釋出…當出現人事異動或因為出差外派的情況時,上 司就會釋出自己單位內最優秀的部屬」。通常,上司內心真正想 法大多是把最優秀的部屬留在身邊,釋出排名第三優秀的部屬。 不過,釋出最優秀的部屬,次優秀的部屬就一定會成長。因為最 優秀的部屬一直留在組織內,次優秀(含)以下的人就沒有機會發揮能力。因此,釋出最優秀人才的作法對人才培育相當重要。

培育次優秀的部屬也很重要:豐田的其他訓練師也表示,在他們指導的對象企業中也 體會到培育次優秀部屬的重要性。因為當他 們開始指導該企業後,大多會籌組改善團 隊。而能被列入專案團隊的人大多是被公司 期待的最優秀部屬。若能在改善團隊中做出績效的話,可以讓最優秀的部屬越來越有自信心。不過,有時候也會造成該部屬變得不可一世,目中無人。因此,在培育最優秀部 屬的同時,也應該讓次優秀的部屬有機會被培育。這樣做也可以避免萬一最優秀部屬離職,導致組織戰鬥力下滑的風險。

即使改變傳達的方式,也不能讓方針動搖

豐田公司的上司為了貫徹其方針,會改變 這個改變那個,持續傳達其想法,藉由這種 姿態來驅動部屬和組織。

若決定「我想這樣做」的話,改變各種表 達方式,持續把這個想法傳達下去下:豐田 的資深訓練師山田先生表示:「到目前為 止,我接觸過的課長級幹部都有一個共通點,那就是決定“我想這樣做"的話,方針 就不會改變。」課長級的幹部的職責之一就 是在年底,搭配企業方針製作年度方針。但 是,即便告訴自己的部屬“我想這樣做", 有些時候部屬也未必會支持此方針而不想 動。此時,上司通常會改變各種傳達方式, 持續傳達其想法。山田先生也表示:「他 從豐田的上司們那邊學到了“決定要做的 事,一定會貫徹執行"的做事態度。例如, 某個課長曾經將課的方針訂為“提高營業 額25%",當時現場陷入了“沒辦法做到 啦"的自我放棄氛圍。由於一直沒有具體對 策,甚至現場洋溢著“那只是紙上談兵"的 論調。結果隔天,課長馬上根據5大任務, 提出了可以達成營業額提高25%的具體對 策。大家都知道這一定是課長前一天熬夜趕 出來的。心想連課長都做到這樣了,作為部 屬的也知道沒有藉口可說,於是整個氛圍從 “沒辦法做到啦"轉變成“那我們就做看看 吧"」。豐田的上司除了利用會議或朝會等 場合耐心地進行一對一溝通,也會透過呈現 客觀的資料來傳達想法。

鎖定靈魂人物,透過他們協助傳達想法: 上司再怎麼堅守方針,實際上要現場所有人 都表示贊成和支持,全員動起來的情況並不多,要讓組織動起來是有要領的。豐田訓練 師中島先生表示:「向靈魂人物傳達上司的 想法是很重要的!我在擔任課長時,因為部屬有500人,沒機會對每個人一一傳達想法。 所以我就鎖定管轄60~80人的“工長"當作 靈魂人物,只要徹底傳達想法給“工長", 讓他們可以理解上司想法,就可以傳達想法給其部屬了。」
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