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暨南專欄
製造業服務化的啟動金鑰 「客戶-品牌系統」模型
2020.03.16∣瀏覽數:44

台灣的製造業需要服務化的思維與DNA改造,協助傳統製造業從單純的製造代工活動 轉型升級到擁有自有品牌。特別是台灣製造業當中有許多是隱形冠軍,且這些隱形冠 軍通常是某個關鍵零組件之翹楚者。如何協助隱形冠軍轉身,運用自有資源建立品牌 來加值產品價值,建立策略資源思維,以及藉此建立品牌系統來深化客戶關係,這些 是策略管理領域為基礎,連結行銷管理領域可以跨領域協助實務。
文 ◆ 林欣美、林淇宣

傳統製造代工企業如何蛻變新生
台灣過去的經濟成長力基於製造實業,製 造業之所以名為「傳統產業」,是因為它是 台灣經濟之本,但「傳統」並不意味著缺乏 技術、缺乏高科技應用。相反的,傳統製造 業正是台灣應用工業4.0、應用大數據於生產 的領航者,也是高科技藏身的重要佼佼者, 這些身懷高科技與技術的傳統製造業者,如 何華麗轉身,不再只是單純扮演國際大型名 牌之隱身代工者,也不再只是默默無聞的關 鍵零組件支持者,而是目前欲透過製造業服 務化的精神,建立與重要客戶之品牌關係, 讓身為零組件的品牌價值能被認同與欣賞。

在國際層面,從金融海嘯之後,全球景 氣受到各國金融體的影響緩慢復甦,國際競 爭仍舊十分激烈,大陸紅色供應鏈風潮的影 響下,造成許多台灣傳統製造業者市場佔有率下降,同時東南亞等新興國家的製造產業 也因為台商轉從西進而改南進快速崛起,並 以低廉的成本侵入中低價位市場等環境的變 化,相關發展充斥著機會與威脅。

以國家層面分析,國內十大產業創新政 策(先前之五加二產業發展政策)在政府的 推波助瀾下,讓業者、政府以及學術單位都 興起了一股AI風潮、製造業服務化也因為這 些資訊技術得支持,開啟了少量多樣、客製 化服務交單的「製造業服務化」風潮。同時 間,政府亦透過了許多社團法人或半官方單 位,釋出了許多資源與經費支撐製造產業朝 向服務化之整合與發展,業者或許發現將自 身的成長方向引入了叢林,但起了頭之後, 卻又不知該如何找出自己的資源特色與未來 成長發展方向,這是本專欄作者長期在關注 台灣隱形冠軍產業中,最常聽到的困惑,也是目前國家政策引導製造業服務化發展至今的重要瓶頸。

從產業的分析層面,傳統製造業進入門檻 低,僅需小額投資即可投入市場,因而九成 以上廠商多為中小企業或家族企業。傳統中 小企業廠商普遍存在研發能量與人才不足, 互相模仿抄襲,多僅能提供泛用型的服務, 造成競爭者產品同質性太高,價格競爭極為 激烈,缺乏行銷方式營造異質化特色,也難 以累積資源加強創新營運模式。

從國際面、國家面、到產業面的許多問題 已存在多年,對於製造業服務化的中型企業而 言,當前的競爭環境更加嚴峻,若只固守舊有 的經營模式,很快就會被時代的潮流淹沒。因 特色與品牌上競爭壓力提高、快速變遷的市場 發展與顧客需求和越來越短暫的產品生命運 期,以往無差異化經營方式或是代工利基早已 受到侵蝕。未來製造產業的業者發展策略朝 向發展品牌化、特色化及資源整合運用化的高 識別度服務是一個發展方向;而台灣製造產業 的中型企業卻又普遍面臨資源整合能力不足的 問題,加上產業環境瞬息萬變,因而必須承受 更大的壓力與挑戰,所以這些中小企業目前面 臨的挑戰包括繼續發揮過去大家所指稱的「彈 性、速度、效率」,不斷超越競爭者,透過模 仿方式,與領先競爭者一爭長短?亦或是應該 深耕專精於策略性資源,精準的應用資源於開 發新市場與開發的品牌特色,以期在激烈競爭 環境中,突破限制、發展特色,這是一個必須抉擇的好問題。

「客戶-品牌系統」模型的策略性應用
為協助製造業在激烈競爭環境中,突破 限制、發展特色,本專欄作者提出「客戶品牌系統」模型(如圖1),說明策略理論作 為引領製造業服務化的重要品牌建立的分 析架構與整合系統的可能性。運用資源基 礎理論中一些重要的理論作為模型架構, 以Barney (1993)的「策略性資源模型」協 助企業決策者進行重要資源模型,導入該 資源模型的作為主要分析基礎,並且在簡 單清晰卻具邏輯性的「資源關聯性多角化 模型」(Wernerfelt, 1984)推理資源與多角 化的關係,最後應用於企業的品牌系統建置 與導入(Fournier, 1998)的「品牌關係品質 模型」,並於其中證明在整合的析架構引導 下,傳統常用的策略工具,是可以被重新定 義與充分發揮效用。

資源觀點的「客戶-品牌系統」之具體作 法,分三大階段,第一階段共識形成階段, 主要藉助策略性資源模型建立企業的內部資 源並建立共識,相關步驟包括內外部資料搜 集、高階訪談與價值主張。第二階段則以策 略性資源決定未來新市場進入優先順序或是 否應該進入該市場,透過「資源關聯多角化 模型」考核企業既有策略性資源與未來新市 場之連結性,有了資源與產品清楚的連結之 後,企業就可以清楚的描繪出來未來可以進 入的新市場為何,相關分析步驟包括策略性 資源釐清與定義與「資源關聯多角化模型」 分析。第三階段重心在於檢視品牌是否有確 實的傳遞出策略性資源應有的價值、品牌系 統建立與行動方案規劃是否合宜。一旦新市 場、品牌與資源主軸有高度關係,「客戶-品 牌」系統將會讓多角化策略(進入新市場) 與品牌建立更順利。

在資源基礎理論模型下,傳統產業製造業 廠商可以成功的重新運用策略工具作為企業 決定多角化與建置品牌系統的具體工具,並 將「資源」觀點作為主軸線,重新連結既有 策略與未來的新市場發展方向成一個具關聯 性決策。本專欄認為,由「客戶-品牌系統」 模型的觀點切入時,可以有效協助傳統製造 業生產廠商從如何定義策略性資源、運用策 略性資源決定企業相關多角化方向、並於客 戶品牌關係中傳遞其策略性資源的價值。透 過客戶-品牌系統模型,得以協助解決目前普 遍中小企業面臨的「不知如何找出自己是否 擁有策略性資源」的問題,接著協助企業排 列出與策略性資源高度相關的新市場,以即 以策略性資源能否支應新市場的角度決定出 進入新市場的順序,最後協助檢視與完整合 作企業的品牌系統,確保該品牌系統完整正 確傳遞出策略性資源的價值,以發展緊密的客戶關係。

第一作者為國立暨南國際大學國企系教授;第二作者為國立暨南國際大學國企系博士候選人暨大葉大學運健系講師