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暨南專欄
企業核心競爭優勢的確認與建構
2019.12.16∣瀏覽數:130

管理理論與產業實務常存有鴻溝!管理理論係由學者依過往案例,歸納分析找出因果 關係,邏輯論述解釋說明得之。「在變化快速的當今產業環境,過去的因果邏輯能否 再被沿用?」「多數管理理論源於美國,參考的案例多為歐美日企業,是否適用於本 土企業?」這樣時空背景差異的問題,常常被用來質疑管理理論的可實踐性,讓業界 人士以一句:「那是理論,不適用於實務,更不適合我們本土企業。」關閉其落實管 理理論於公司經營的大門。如果管理理論與實務運用無法融合,那管理教育的成效何 在?企業經營能力與整體產業發展又如何有系統的提升?本文於文章中提出管理理論 與產業實務的各項對照,提出落實管理理論於產業應用時的注意要項。
文 ◆ 劉朝清、林欣美

公司核心能力一文由普哈拉與哈默爾兩 位大師合著,發表於1990年5-6月號的哈佛 商業評論(Harvard Business Review)。根 源Wernerfelt (1984) 提出的資源基礎理論 (Resource-Based Theory),在當時日本企 業興起,快速入侵美國市場的年代,兩位大 師提出了核心能力(Core Competence)的 概念,並主張企業的競爭優勢源自於廠商能 否整合複雜的事務藉以創造難以複製的競爭 力。更進一步說明策略思維不同是日本企業 擊敗美國企業的主因,建議美國企業應由本 身生產與各項營運作業中,釐清公司核心能 力,做為與其他企業的區隔,以規劃發展公司經營策略。影響後來的美國社會甚至全球 產業至深,許多美國公司因此思考策略思維 轉型,有效面對全球化競爭,應戰日益進逼 的亞洲企業。

重新定義公司

普哈拉與蓋瑞認為,有別於1980年代,美 國企業多以組織層級思考,以推動如企業再 造、流程改善…等專案的成效,來評定主管 能力。1990年代起,評量主管能力的關鍵, 應修正為能否確認、培養並運用核心能力讓 公司持續成長。傳統強調產品性價比、依賴 外部資源為競爭力的營運模式,將會限制公司能力利用,不利長期發展。企業應將全公 司生產技能與其他技術整合為核心能力,才 能建立優勢、掌握商機、開發新事業。普哈 拉與蓋瑞兩位作者並以NEC、HONDA、與 CANNON等日本企業為例,說明此管理能力 與策略意圖轉換的重要性和必要性。

本欄作者曾於以紡織為本業的A公司服 務,當時A公司已創立近四十年,橫跨紡 織、倉儲、貿易、家用清潔品、證券、畜 牧…等事業,名列中華徵信所整理之台灣 前二十大集團企業之林。過去新事業投資, 係以獲利前景為考量,新事業所需的生產與 經營技術,不排除尋找外部資源合作,如分 別與日本清潔用品最大品牌合作生產家用清 潔劑,及與日本化工大廠共同投資經營染整 事業。但隨企業集團內事業項目增加,資源 整合日益困難,策略走向已漸分歧。為求管 理思維更多元,策略方向更集中,A公司於 1991年左右成立研究開發室為幕僚企劃單 位,期為公司研究新管理制度與開發新事 業,協助經營管理事務並進軍新商機。當事 人應徵至A公司此單位服務,即應高階經營 者要求提出公司新的多角化經營策略架構, 經與同仁參考原著並研究討論後,提出改以 根源核心能力為公司發展多角化策略的提 案,經獲得高階經營者同意後,得以有機會 開始運用原著理論,展開後續工作。

能力優勢的根源

本欄作者認為,多角化經營的公司應像棵 大樹,由各項技術能力組成的核心能力是根 部,提供養分以研發製造關鍵產品架構起大 樹的主幹群,再由這些主幹發展出如細枝的 事業部,而公司的產品與服務就像大樹的樹 葉、花朵與果實,獲得養份茂盛開展。其中 最重要的是核心能力,如同大樹根部,隱密 於地,卻是支撐茁壯與開花結果的根源。

當時A公司正計劃多角化經營投入建設 事業,即以紡織公司擅長的作業空間規劃 為核心能力,發展空間充分利用的廚房、浴 室、客廳、住房…等為核心產品,有別市場 以建築空間規劃思維設計的產品,規劃出超 小總坪數的住宅,成為公司跨入建設事業的 起點,區隔其他公司產品,獲得了初步的成 功。

本欄作者亦曾於全球遙控模型品牌領導 廠商之一的B公司服務,B公司主要產品為 遙控車、遙控飛機、遙控直昇機、與遙控船 等,這四種終端產品皆由無線電遙控系統、 制動系統、動力系統、與運動載體等四個關 鍵產品建構合成,無線電遙控系統需要RF技 術、制動系統與動力系統中的馬達需電控技 術、動力系統中的引擎與運動載體需精密機 械加工技術,飛機與船等載體則還需要木工與複合材料等技術,這幾種技術的整合就是 B公司的核心能力(請見圖1)。如此策略 思維,為B公司日後以核心能力規劃發展醫 療器材與電控模組新事業的策略思維奠下基礎。

如何架構核心能力

企業的競爭已由區域性事業部產品級競 爭,轉變為公司全球化的核心能力競爭。普 哈拉與蓋瑞認為企業關鍵議題、高階主管研 究討論方向與董事會應建立共識都應該是: 整體公司競爭策略為何、該建立何種能力才 能居全球領導地位、要架構甚麼策略才能以低成本建立所需能力…等議題,這些議題多 為當時美國企業所忽略,而卻是日本企業積 極規劃與執行的。

因這想法啟發,A公司於1995年左右啟 動企業文化革新專案,重新思考討論策略規 劃方式,將過去事業部思維每半年規劃一次 的目標管理經營模式,改造為以核心能力出 發,架構長期規劃的策略管理模式。

B公司則分別於2005年與2007年啟動了 兩次的組織變革,進行內容也是以核心能力 角度思考公司策略方向,經內部各單位長時 間發掘研究,經營高層多次的討論與整合,最後確認公司核心能力是在精密機械加工與 電動控制。其中尤以因開發遙控模型噴射引 擎,獲得政府示範性專案高額補助,而大幅 提升的精密加工與高速轉子技術,更被定義 為公司最重要的核心能力。
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