Top

SNS

  • Facebook
  • 使用messenger傳訊給MAonline
東海專欄
豐田汽車公司的人才培育(4) 溝通與團隊能力的培育
2019.11.18∣瀏覽數:542

一提到豐田汽車公司,大家最容易聯想到的是「TPS、精實 (lean)或Just In Time」等,與「如何有效製造」有關的詞彙,給 人一種「豐田公司只重視生產系統」的印象,但是這只是其中一個面向而已。豐田公司之所以能夠不斷地提升該公司的生產力,最重要的關鍵在於「培育可以自我思考、自主行動的員工」。亦即,豐田公司強大競爭力的源泉在於「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養成可以獨立思考,解決問題的know-how」。 豐田公司是如何辦到的?

豐田公司的人才培育,大致上可以分成以下幾大部分:「①人才 培育思維」「②思考能力的培育」「③做事熱忱的培育」「④溝通 與團隊能力的培育」「⑤領導人才的培育」[1]。筆者已於2017年5月 號和11&12月號中分別簡介了「人才培育思維」[2]和「思考能力的培 育」[3]部分。2018年12月號簡介了「做事熱忱的培育」[4],本期將繼續介紹「溝通與團隊能力的培育」的部分。

帶著掃帚和軬斗走入現場
與部屬溝通的基本就是走入現場和部屬直接對話,這樣就可讓現場就變成培育部屬的地方。

•5S是培育人才的基礎功:

講到「與部屬溝通」,也許很多人都 認為是藉由喝酒溝通的方式,的確這是一種可以拉近彼此距離的方 法,但是最近很多年輕人不喜歡這種方式。其實,透過日常業務來溝通也是一種很有效的方法。豐田訓練師中島 先生回憶道:我在擔任工長時,被分配到某個 課,該課成立的時間比較短,裡面都是一些獨 來獨往個性獨特的員工,士氣低落,團隊合作 精神很差。我剛到課內不久就開始拿著掃帚和 軬斗每天在工廠裡面到處走,走了約3個月, 跟很多人接觸,就可以知道發生哪些問題。跟 部屬一對一對話就可以知道部屬用什麼想法在 工作。例如,以下對話:「中島:今天也看到 螺帽掉在地上,不知道為什麼;部屬:許是從 零件盒取出時掉落的;中島:該是放在不好拿 的地方才會掉落吧”;部屬:在高的地方也許 比較看不到;中島:不妨改變螺帽的擺放位置 看看;部屬:把它改放這個架子也許會好些; 中島:對啊,那就試看看。」這樣一來就可以 和部屬有接觸的機會,並且指導他們工作的方 法。所以說推動5S是培育人才的絕佳機會。

•部屬的意見一定要處理,這樣部屬就會動起來
豐田資深訓練師清水先生分享了當年外 派到海外的經驗:「反正就先走入現場,我特 別重視儘量和當地員工對話,只要從當地員工 口中得知哪些作業是不好做的,就馬上改善。 有好的提案就立即採用。如此一來當地員工就 會認為只要跟這個日本人提出意見,就會馬上得到回應,自己的工作被改善後也會變輕鬆。 此外,當地員工的意見可以被接受,也意味著 他們在豐田工廠找到了工作的價值。」持續累 積這樣的溝通,豐田公司的想法也比較容易被當地的人理解和接受。

•上司再忙也要到現場巡視:
豐田的上司一 定會安排巡視現場的時間。豐田訓練師山田 先生談到他過去幫某位董事製作報告資料的經 驗:「因為上司擔任公司的董事,照理講詳細 看現場的時間和機會都沒有。可是在聽完該董 事的報告之後,驚覺報告內容的深度遠超過他 為該董事準備的報告內容,而且如果沒有看過 現場是無法講出這些內容的。所以他很讚嘆豐 田的上司,職務越高會越仔細看現場。」至於 到辦公部門也未必適合帶著清掃工具到處走 訪。此時上司就會利用朝會、會議、休息時間 等場合與現場員工對話。由此可知,豐田的主 管「建構可以瞭解部屬的情況、傳達自己想法的場域」。

利用早上與部屬溝通
豐田公司的上司很重視利用朝會或早上的時 間部屬對話。每天早上的簡短對話,有助於 人才培育。

•早上的心情決定一天的活力:
豐田的製造現場一定會舉行朝會。朝會的目的主要進行 「反省昨天做過的事」「確認今天做什麼」或 「今天的課題」,但是最重要的是「利用此機 會看看部屬的表情,凝聚的大家的心。」豐田 訓練師岡村先生表示:「如何在朝會中掌握部 屬的心是很重要的。因為每天見面,馬上就可 以知道臉色好壞。表情怪怪的話,就馬上打聲 招呼。上司把部屬看成自己的小孩一般。持續 做的話,被關心的部屬也會開心,並且信任上 司。」

•在「早安會議」中與300個部屬對話:
除 了朝會以外,豐田有許多主管很重視與部屬的 對話時間。豐田訓練師岩月先生表示:「我把 上午7:30-8:30這段時間稱為“早安會議”, 作為與現場第一線組長和班長們的對話時間。 因為過了8:30之後,就得進行一般的會議和業 務……。我建立“早安會議”這個機制,這是 一個可以和2~3位班長級部屬一邊喝咖啡一邊 對話的機會和場域。因為還會跟其部屬見面, 所以一個月下來大概可以和200~300位部屬 見面和對話。」……要是部屬說:「我做了這 樣的改善了」,就要當場稱讚部屬。要是班長 說:「我底下的年輕人已經學會做這類工作 了」,就要同時稱讚班長和部屬。除了稱讚之 外,有時候也要提供改進建議:「……(=方 法),這樣做會不會比較好呢?」。


日本東京大學工學博士,現任東海大學工業工程與經營資訊系副教授,東海大學精實系統團隊核心成員。留學時期曾於日本三協精機、日產協力廠 Calsonic實習。目前從事中部產業產品開發和生產系統升級轉型相關研究和活動。譯有《產品設計與開發(2版∼ 5版 )》(麥格羅希爾)、《實踐FMEA手法》與《設計開發的品質管理》(中衛)等書。在自行車產業A-Team組織間學習機制的研究基礎下《共創》(遠流),2006年暑假期間與中衛中心共同遊說兩家整機廠,於同年 9月成立「台灣工具機產業雙核心協同合作團隊(M-Team)」(機械工業雜誌288期),並長期參與和協助日籍顧問在M-Team廠商引進日式生產系統的過程。
.
.
.
.
.
.
文章未完...

閱讀全部文章
請下載完整PDF-第124頁 
點我下載!