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東海專欄
豐田汽車公司的人才培育(3) ─做事熱忱的培育
2018.12.14∣瀏覽數:335

一提到豐田汽車公司,大家最容易聯想到的是「TPS、精實(lean) 或Just In Time」等,與「如何有效製造」有關的詞彙,給人一種「豐 田公司只重視生產系統」的印象。但是這只是一個面向而已。豐田公司 之所以能夠不斷地提升該公司的生產力,最重要的關鍵在於「培育可以 自我思考、自主行動的員工」。亦即,豐田公司強大競爭力的源泉在於 「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養成可以獨立 思考,解決問題的know-how」。豐田公司是如何辦到的?

豐田公司的人才培育,大致上可以分成以下幾大部分:「①人才培育 思維」「②思考能力的培育」「③做事熱忱的培育」「④溝通與團隊能 力的培育」「⑤領導人才的培育」。筆者已於2017年5月號和11&12月號 中分別簡介了「①人才培育思維」[1]和「②思考能力的培育」[2]部分。本 期將繼續介紹「③做事熱忱的培育」。

1.上司應協助部屬釐清做事的「目的」,不要只給 他們「答案」
部屬變成只會聽命行事,是因為上司只會給他們「答案」。上司要協 助部屬釐清做事的「目的」,這樣部屬就可以自己找答案了。

•部屬不要只會聽命行事,要成為能夠表達自己想法的人:

一般都會 認為年輕世代只會聽命行事,只做上司交代的事情,不會自己思考,去 做「可以進一步提高工作附加價值的事情」。不過,部屬會變成這樣, 有一部份責任在上司身上。部屬能否自己思考,並採取行動,端看上司 如何循循善誘。某豐田的資深訓練師K先生表示:「我希望部屬多吐露一些做事過程中遭遇的困難或苦水。不想動腦思 考,只會聽命行事的人就不是我的部屬,我不要這 種部屬!!」。不過,有時候若事態緊急,豐田的主 管還是會說服部屬依照上司想法去做。如果部屬提 出的想法或方案是經過仔細思考過的,即便想法錯 誤,都會儘量讓部屬依照他的想法做,倘若最後結 果是失敗的,也可以變成日後的經驗,不會再犯相 同的錯誤。」

•不可以馬上給部屬答案:
豐田公司的上司不 會馬上給部屬答案,目的是讓部屬有動腦思考的機 會。部屬來找上司討論問題時,上司通常不會給答 案,而是協助他們弄清楚做某事情的「目的」。若 部屬可以清楚回答做某事情的目的,大概就可以安 心讓部屬去做,如果回答不出來的話,就有可能做 到一半就做不下去了。如果部屬不知道做事情的目 的,就不知道要做什麼,以及如何做,最後只好依 照上司的吩咐去做。

•上司也要準備自己的答案:
上司不能只要求部 屬思考問題的解決方法,上司本身也要準備該問題 的答案。因為上司如果完全放手給部屬做,自己卻 不思考,當部屬提出解決方法時,就無法提供適當 的指導。

2.從麻煩的部屬開始培育
組織中一定有特立獨行的人,但有時候從這種部 屬優先開始培育,往往可以提高組織能力。

•發掘具有實力卻被埋沒的部屬:

在組織中有 不斷往前衝,交出很好業績的人,也一定會有一 些特立獨行不好相處,而被認為「這個人沒有用」 而被排擠孤立的部屬,這樣的部屬即使有實力也會 被埋沒,導致業績不佳。培育這類部屬也是上司的 職責,豐田的資深訓練師O先生表示:「若能先培 育這類個性獨特的部屬,組織就會越來越好。…… 組織的人才可以概分成A和B兩大類。A類是指那些 會遵守上司指令,老實把工作做好的人。從某個角 度看是服從,另一個角度看則是平凡,比較沒有自 己的看法,欠缺領導能力。很多日本人是屬於這類 型的人。另一方面,B類指的是個性比較獨特,偶 爾會頂撞上司的人。這類部屬對上司而言是麻煩製 造者,在組織中容易被排擠。……但B類的人很有 自己的信念或想法,所以會反映問題點或自己的看 法。因為他們比較會動腦思考,而且創意豐富, 若能善用其能力,則往往可以領導A類的人衝鋒陷 陣,提高組織的戰鬥力。」

•從「傾聽」開始:
:一位資深的訓練師M先生根 據本身的指導經驗指出:「對於那些被孤立而反彈 的人,最重要的是“傾聽”他們忿忿不平或不滿的 心聲,不能上對下用強壓的,久而久之他們會打開 心房,接納意見的。……其實,會向上司抱怨的 人,從某種角度看可以說是對上司發出求救訊號。 此時,先別下“這傢伙就是這樣”這樣的結論,而 是傾聽他們的心聲,這樣一來,部屬就會慢慢地信 任上司。」

3.用權位無法培育部屬,讓部屬理 解和接受,他們才能夠成長
改善從否定現狀開始,但並非不分青紅皂白否 定,如果對方無法理解和接受,就無法推動改善。

•改善是從否定現狀開始的:

上司和部屬之間 有清楚的上下關係,若僅靠權位單方面下命令,部 屬只會感受到壓迫,雖然短期內會依照命令做,但 如果不尊重部屬的自主性,等到上司工作異動或離 職,最後還是會恢復原狀。豐田的資深訓練師O先 生指出:「光是靠權位無法培育部屬,得讓對方理 解和接受,部屬才會成長。……,例如,有一次我 到某客戶的製造現場去輔導,發現他們的零件放置 場所太遠,導致作業員出現了動作浪費和時間的浪 費。但是若光只是告訴對方“你最好改變做法”, 作業員還是會認為自己每天的做法是最好的。改善是從否定現狀開始的,若不能讓部屬理解和接受, 將無法進行改善……。這個時候最好拿出客觀的證 據,例如,針對作業員原本的做法和建議的做法進 行錄影比較,證明改善後的做法比較好,部屬才能 夠理解接受。」

•持續到對方「理解和接受」為止:​​​​​​​
豐田的資 深訓練師S先生根據自己在國外分公司指導當地作 業員的經驗指出:「讓國外分公司的作業員理解和 接受更為重要。因為他們對豐田的做法沒有偏見, 就像一張白紙一樣,有時候反而比較容易指導。可 是如果沒有仔細解說清楚直到對方完全理解和接受 的話,對方只會當場回答“是”或“好”來應付了 事。很快又會偷懶或開始照自己的方法做。」S先 生的做法是把全部心力放在要求這些國外作業員遵 守「標準作業」,並且和當地的班長一起先遵照標 準作業執行,直到不會出現不良品之後,再請班長 把做法傳授給部屬。如果被對方問到「為什麼必須 遵守標準作業?」就必須不厭其煩的解釋「為了把 良品交給顧客,這是必要的作業」,並且讓他們理 解和接受,累積這類的努力,生產線才能順暢地生 產出高品質的產品。

•如果無法理解和接受,部屬會怠忽職守:
豐 田的資深訓練師S先生回憶起剛升任生產線班長時 的慘痛經驗指出:「在皇冠車種的組裝線,某一位 前製程的作業員每天都會忘記用工具鎖緊某個零件好幾次。結果我們單位有一位部屬來嗆我說―“班 長你在幹嘛啊,你到底有沒有去跟前製程的作業員 反映啊!!”我一來因為很忙,其實也去跟前製程反 映了,馬上又怒斥他“你給我閉嘴!!該做的我都做 了”。結果那位部屬三天沒上班,我就得跳下去當 作業員替補他的工作。……後來我深刻反省,雖然 我知道前製程有問題,卻只回覆自己的部屬一句 “我跟前製程反映了”。積極的做法應該是跟前製 程的作業員反映,告知他忘了鎖緊零件,會造成後 製程多大的困擾才對。也就是我沒有花心思讓自己 的部屬和前製程的作業員理解和接受,忽視部屬心 情所致。後來,我特地還為此事到部屬的老家說服 他回來工作。此事,讓我切身體悟到讓部屬理解和接受的重要性。」​​​​​​​

4.「働」而非「動」
看起來忙碌地在動,談不上是創造附加價值。有 必要讓部屬思考怎麼行動才能產生附加價值。​​​​​​​

.教導部屬,附加價值的源泉在哪:

在豐田公司 清楚區分「動」和「働」兩個字的差別。身體「瞎 忙」沒有產生附加價值的情況稱為「動」;相較之 下,可以產生附加價值的身體行動稱為「働」。例 如,某電腦廠商的營業人員到家電量販店跑業務 時,就做了很多沒有效率瞎忙的行動。當他看到貨 架上缺貨時,會往返10分鐘走到後場取貨並補到貨架上。此時花掉的10分鐘其實就是沒有附加價 值的「動」。對營業人員而言,最重要且會產生附 加價值的事情是「和賣場負責人約時間、討論生 意,儘量讓自己公司的商品擺放在最好的銷售位 置,或者是提供新產品資訊給賣場負責人,請他們 多採購自家商品,這樣自己公司的營業額才會提 高。營業部門的上司,其職責就是教導部屬這樣的 邏輯,讓部屬理解和接受這個邏輯,並應用到其他 業務上,這樣一來工作績效就可以提高好幾倍了。

5.部屬「會做什麼」、「想做什 麼」、「希望他/她做什麼」​​​​​​​
豐田公司很重視「仔細觀察現地、現物、現實之 後再做決定」的做法。如果沒有仔細觀察部屬,就 無法好好管理他們。

.上司不瞭解部屬,就無法管理他們:​​​​​​​

豐田公 司有個很重要的思維就是三現主義―「現地、現 物、現實」。此處所謂的現實,指的是事實或事情 的真相。因為有時候光看數字也未必能掌握事情的 真相。例如,某個商品在某個門市銷售業績上升 了,看到業績上升的數字固然令人高興,可是真正 去到這個門市(=現地)後,才發現門市附近的競 爭對手的商品剛好缺貨(=現物),並瞭解到自家 商品銷售業績上升,並非客戶真正喜歡才買而是出 於對手的商品剛好缺貨的無奈(=現實:事情的真相)。三現主義的思維也適用於部屬的培育。豐田 公司的資深訓練師N先生回憶當年擔任工長時的經 驗指出:「在女性作業員相當稀少的年代,有一 位身材嬌小高中畢業的A小姐進到製造現場上班。 當時製造現場清一色都是男性員工,因此不管是A 小姐或者是A小姐的所屬單位都會很辛苦。……當 A小姐漸漸適應工作環境後,N先生問她三個問題 ―“妳會做什麼?”、“妳想做什麼?” “我希 望妳做這件事,OK嗎?”。A小姐回答“她會簿 記和打算盤”,想做的事是“成為女組長”。」N 先生觀察到A小姐是懷抱熱情和理想進入豐田公司 的,心想「無論如何都不能讓A小姐離職」。

.如果沒看到結果,人們是不會採取行動的:​​​​​​​
為了留住A小姐,身為上司的N先生做了很多機 制上的改善。例如,「調低作業台高度」「地板 鋪上軟墊」「裝滿零件的料箱總重量從20kg減為 10kg」。但這樣的改善也引來男性員工的抗議, 質疑「為什麼要為她做這樣的改變?」身為上司的 N先生則認為:「女員工加入職場是改善的契機。 例如,料箱重量減半,雖然搬運次數變兩次,但重 量變輕,男性員工的身體負擔也可以降低。另一方 面,數量減半也有降低庫存的功效。……經過不 斷地改善,我們建立了一個適合男女生工作的職場 環境,只要將結果呈現給部屬看,就能夠化解不滿 的情緒,他們才會動起來。」雖然很多人都討厭改 變,不過環境和人的大幅改變本身就是個很好的改善機會,可以藉由這種機會培育出人才。

.上司和部屬之間必須互動才能夠知道部屬的 熱情和想法,掌握這些訊息才能夠激發部屬的潛 能,讓部屬成長:​​​​​​​
在前述的案例中,身為上司的N 先生在得知A小姐的理想是成為一個女組長後,就 想著該如何協助她完成心願,於是透過交付任務的 方式讓她有機會成長。在豐田公司內部主辦的馬拉 松接力賽中,N先生的部門也派出代表隊並任命A 小姐擔任隊長,並且訂下「贏得全工廠第一名」的 目標,在全體隊員共同努力下,在總參加隊伍70 隊的情況下,成績從前一年的第17名,躍升為第3 名。A小姐因此事建立了自信,後來也持續得到男 性同仁們的支持,並順利升任組長。

6.「聽→看→實做」​​​​​​​
課堂聽講和實做是整套的訓練過程,光靠課堂聽 講是無法真正學會,得透過實做才可以內化成自己 的東西變成智慧。​​​​​​​

.聽講和實做是整套的培訓過程:​​​​​​​

光靠口頭方 式是無法真正教會部屬的。在豐田公司有一個想法 是「我先做給你看,然後你做給我看」。所以教過 的內容都會儘量「當場讓部屬實做」,如果當天不 行,就儘量在隔天做且儘可能地早一點。資深訓練 師O先生甚至認為「課堂學習如果沒有搭配實做, 意義不大」。

.上司要不斷地做,才能把部屬教好:​​​​​​​
上司教 導部屬知識或訣竅時,得搭配實做才行。例如,假 設要教導銷售人員如何有效說明商品的方法,除了 知識以外,應該讓他們實際解說商品,或者是讓他 們一起到銷售現場,先由上司親自示範怎麼解說, 然後再由部屬解說給上司看。不過,想要當上司的 人,不但要經歷「聽→看→實做」的訓練,還要做 到「聽→看→體驗→不斷地做」,才能夠真正具備 把部屬教好的能力。

7.不要只看「一時的現象」,要看 其「想法」​​​​​​​
不能光靠看到「事情不順利」這個現象就妄下判 斷,上司還得看是否有部屬的「想法」在其中。​​​​​​​

.不是用「生產線停止了」,而是用「把生產線 停掉」來評價部屬:​​​​​​​

許多上司都會用「現象」來責 罵部屬。例如,汽車最終組裝線因為某些問題而停 線了。豐田汽車大概是以每60秒一部車的節拍生產汽車,因此,停線10分鐘等於會有10部車子― 相當於日幣3000萬的營業額損失。所以基本上是 不容許出現10分鐘停線的情況,因此如果出現10 分鐘停線的情況,幾乎所有的上司都會責罵部屬。 不過也不盡然都是如此的。資深訓練師O先生回憶 起擔任工長時期,他的上司採取不一樣的做法: 「當我向上司報告說“組裝線停線了”,上司震怒 說“為什麼會停線?”且責怪我為何沒有確認停線 原因就向他報告。我回答上司說“我把生產線停掉 10分鐘的理由是,如果不處理的話,估計會不斷 地製造出不良品”。結果上司就沒責罵我了,反而 誇獎我“做的很好”。」其實,「生產線停止了」 這句話,沒有人的想法在裡頭,而「把生產線停 掉」這句話則帶有某人明確的想法。O先生的上司 認為:「知道原因和對策之後,才把產線停掉」是 正確的判斷。自此之後,O先生擔任上司時,也變 成會根據這類的判斷基準來評價部屬了。​​​​​​​


日本東京大學工學博士,現任東海大學工業工程與經營資訊系副教授,東海大學精實系統團隊核​​​​​​​心成員。留學時期曾於日本三協精機、日產協力廠 Calsonic實習。目前從事中部產業產品開發和生產系統升級轉型相關研究和活動。譯有《產品設計與開發(2版∼ 5版 )》(麥格羅希爾)、《實踐FMEA手法》與《設計開發的品質管理》(中衛)等書。在自行車產業A-Team組織間學習機制的研究基礎下《共創》(遠流),2006年暑假期間與中衛中心共同遊說兩家整機廠,於同年 9月成立「台灣工具機產業雙核心協同合作團隊(M-Team)」(機械工業雜誌288期),並長期參與和協助日籍顧問在M-Team廠商引進日式生產系統的過程。

​​​​​​​參考文獻
1 OJTソリューションズ, 2013. トヨタの育て方, 東京:中経出版。
2 張書文, 2017, “豐田公司的人才培育(1)”, 工具機與零組件雜誌, 5 月號(No.90), pp.98-101.
3 張書文, 2017, “豐田公司的人才培育(2)”, 工具機與零組件雜誌, 11&12月號(No.96), pp.154-159.

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